Управленческий учет

Инструменты стратегического управления

Современные концепции стратегического управления предприятием предполагают использование не только традиционных финансовых показателей (отражающих исторически свершившийся факт и материальные активы компании), но и нефинансовых (учитывающих изменения состояния нематериальных активов и внешней среды) – доли рынка, степени удовлетворенности клиентов, оценки качества продукции, времени выполнения заказов, компетентности персонала и других ключевых показателей основных бизнес-процессов. В зависимости от размера бизнеса и потребностей собственников в инструментах управления, управление компанией может производиться на основе:

• анализа оперативно-хозяйственной деятельности;
• управленческого учета и бюджетирования;
• финансового анализа;
• сбалансированной системы показателей.

Во всех случаях данные для последующего анализа с целью принятия управленческих решений содержатся в журнале ХО и в карточках объектов – сделок, производственных заданий, персон, контрагентов, проектов и др.

Аналитический потенциал Системы

Всесторонний анализ хозяйственной деятельности корпорации проводится с помощью отчетов по продажам и закупкам, производству, складам, финансам и персоналу. Анализируются документарные, финансовые и товарные потоки, кредиторская и дебиторская задолженность за произвольный период времени по любому виду деятельности, в разрезе членов корпорации (в т.ч. консолидированные), подразделений, сотрудников, товаров, организаций, договоров и др. вплоть до конкретной сделки. Для детального анализа состояния объектов Системы используются разного рода реестры, "оборотки" и др.

Статистические отчеты. Оценка динамики изменения объёмов и структуры закупок и продаж, а также динамики оплат производится с помощью многомерных отчетов с разбивкой по произвольным дискретным интервалам (год, квартал, месяц, или произвольное количество дней). Для оценки динамики товарного движения используются отчеты по оборачиваемости товаров.

Анализ доходности. Фиксация прямых затрат в цикле операционной логистики (дополнительных расходов в сделках на продажу и закупку товаров, калькуляция себестоимости в производственных заданиях, а также учет прямых транспортных и складских расходов) дает важнейшую информацию для принятия управленческих решений. Отчеты о доходности и структуре расходов в разрезе товаров используются для потребностей управленческого учета и системы мотивации персонала.

Календарь оплат. Прогноз поступлений и расходов денежных средств на основании сроков оплат, зафиксированных в сделках на продажу и покупку товаров, может быть рассчитан по заданным пользователем периодам, члену корпорации, характеристикам контрагента, характеристикам сделки.

Складские запасы. Для оценки состояния складских запасов используются оборотно-сальдовые ведомости, отчеты по товарным остаткам и залежалым товарам.

Контроль отклонений. Специальные отчеты позволяют контролировать "непрайсовые" продажи - анализировать предоставленные скидки и отклонение цен от прайслиста, а также товарную пересортицу в сделках.

Контроль целостности транзакций. Большая группа отчетов используется для контроля целостности завершения различных документарных, операционных и складских транзакций. Например, Отгруженные, но не списанные или Списанные, но не выданные со склада товары, Недоотнесенные дополнительные расходы по закупкам и т.п. Специальный отчет используется для комплексной проверки завершенности всех операций.

Универсальные отчеты предназначены для формирования выборки объектов в соответствии с заданными пользователем логическими условиями отбора, сортировкой и перечнем полей (объектов и их свойств), информация из которых будет попадать в отчет.

Персональное дерево отчетов. На все отчеты могут быть установлены персональные права доступа. Пользователь может создать производные персональные отчёты, сохраняя настройки фильтров для задания параметров формирования отчётов, а также управления группировкой и сортировкой данных.

Активные отчеты позволяют выполнять определенные логистические операции с выборкой объектов – создавать заказы или закупки, проводить списание отгруженных ранее товаров и т.д. с последующим автоматическим перезапуском для актуализации информации с учетом выполненных действий.

Дополнительные возможности. С помощью гиперссылок данные в отчетах детализируются на любую глубину, имеется возможность горизонтальной группировки для отображения агрегированной информации (до 3-х уровней). Все отчеты можно экспортировать в Excel для дальнейшей обработки и графической визуализации.

Контроль исполнения бюджетов по кассовому методу

Предусмотрена возможность организации процесса бюджетирования с использованием бухгалтерского и управленческих планов счетов, а также на основе статей доходов и расходов. В последнем случае фактическое исполнение бюджета происходит по кассовому методу. В момент совершения связанной с движением денег ХО, она связывается с соответствующей категорией доходов и расходов, а ее сумма распределяется на выбранные ресурсы или центры финансовой ответственности (ЦФО). Бюджеты по категориям или ресурсам можно просматривать в разрезе месяцев и лет. Планируемые показатели можно формировать по факту прошлых периодов или ввести вручную, по каждой цифре можно получить детализацию в разрезе ХО.

Управленческий учет по видам деятельности

Маржинальный доход профит-центров рассчитывается за выбранный аналитический период с использованием механизма "доходности по товарам". Для расчета накладных расходов используется 2-х этапный метод перераспределения расходов ЦФО на расходы профит-центров через виды деятельности. Себестоимость рассчитывается с учетом прямых расходов операционной логистики. В качестве других прямых расходов могут учитываться бонусы персонала, рассчитанные по достигнутым результатам деятельности

Маржинальный доход профит-центров. В цикле операционной логистики фиксируются все прямые расходы, которые можно непосредственно отнести на себестоимость товаров и услуг. Маржинальный доход в разрезе профит-центров (от отдельных товаров до членов корпорации), полученный за выбранный аналитический период, рассчитывается с использованием описанного выше механизма "доходности по товарам".

Виды деятельности ЦФО. Каждый ЦФО может заниматься одним или несколькими видами деятельности, которые могут потребляться другими ЦФО (как активными, так и пассивными). Виды деятельности состоят из совокупности работ или задач, непосредственно связанных с коммерческой деятельностью предприятия, с оказанием внутренних услуг или с деятельностью, регламентированной государством. Все виды внутренней деятельности потребляют различные материальные ресурсы.

Отнесение затрат на профит-центры. Для корректного распределения потребленных ресурсов по профит-центрам используется метод учета затрат по видам деятельности. Этот метод состоит из 2-х этапов. На 1-м этапе происходит аккумулирование затрат по видам деятельности и их перераспределение с учетом взаимного потребления. На 2-м этапе происходит распределение расходов видов деятельности на профит-центры. Для этого используется матрица активности и драйверы активности профит-центров. При этом расходы, полученные на первом этапе перераспределяются между различными профит-центрами, в качестве которых могут выступать отделы, филиалы, менеджеры, отдельные товары, группы товаров (бренды), регионы продаж, контрагентов, проекты.

Учет прямых расходов профит-центров. Существует возможность рассчитывать по специальным программам и относить на профит-центры наиболее значимые прямые расходы, например бонусы сотрудникам. При этом мы можем учитывать или нет эти расходы при определении прибыли и рентабельности профит-центров.

Эффективность управленческих мероприятий. С помощью ПО можно фиксировать управленческие мероприятия и расходы на их проведение. С помощью специальных отчетов можно оценить влияние проведенных мероприятий на финансовые показатели в последующих аналитических периодах.

Бюджетирование и финансовый анализ

Для управления холдинговыми структурами предусмотрена возможность использования инструментов классического бюджетирования, построенного на основе проводок хозяйственных операций по планам счетов управленческого учета или с помощью регистрового метода по статьям доходов и расходов. Внедрение бюджетирования позволяет создать целостную и эффективную систему управления, позволяющую:

• планировать деятельность с целью получения заданных финансовых результатов;
• определить цели и соответствующие им контрольные показатели деятельности;
• определить и распределить ресурсы для достижения поставленных целей;
• оптимизировать финансовые потоки с привлечением, при необходимости, внешнего финансирования;
• использовать анализ отклонений план/факт для корректировки деятельности путем принятия необходимых управленческих решений и др.

Возможности бюджетирования и финансового анализа. Принцип работы системы бюджетирования заключается в создании плановых операций деятельности компании с последующим автоматическим расчетом планового и фактического основного бюджета компании в различных разрезах аналитик. Система позволяет:

• вести оперативный контроллинг деятельности компании в соответствии с ее финансовой структурой;
• формировать бюджеты деятельности в разрезе статей бюджета и их аналитик, а также в разрезе элементов финансовой структуры;
• создавать управленческую отчетность по международным стандартам – для фактических данных и плановую отчетность, формируемую на данных плановых операций:
  • Отчет о прибылях и убытках (P&L), консолидированный и в разрезе бизнес-единиц;
  • Отчет о движении денежных средств (Cash Flow Report), консолидированный, а также в разрезе бизнес-единиц (движение денег по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности);
  • Баланс (Balance Sheet), консолидированный и в разрезе бизнес-единиц.
• вести консолидацию результатов деятельности бизнес-единиц и бюджетирование с учетом возможности пропуска неконсолидируемых операций;
• распределять накладные расходы на бизнес-единицы, определять рентабельности бизнес-единиц;
• рассчитывать финансовые коэффициенты для анализа различных аспектов деятельности компании.

Организация процесса планирования и бюджетирования. Система позволяет создавать 3 сценария плановой деятельности компании (оптимистический, пессимистический и реальный). План продаж можно создавать на основании факта продаж за прошлые периоды с возможностью корректировки на плановый период. Плановые операции можно создавать для групп/категорий/типов контрагентов и товаров, а также по конкретным их наименованиям. План закупок создается на основании Плана продаж с возможностью корректировки в плановом периоде. Бюджеты могут поэтапно утверждаться ответственными лицами. Система позволяет использование методик бюджетирования "сверху вниз" и "снизу вверх".

Плановые операции, создаваемые в Системе, можно разделить на следующие типы:

• Продажи – операции, связанные с продажей товаров;
• Закупки товаров – операции, связанные с закупкой товаров для продажи;
• Закупки активов на баланс в связке с инвестиционной деятельностью и кредитами;
• Продажи активов с баланса в связке с инвестиционной деятельностью;
• Начисление/оплата затрат – операции, связанные с начислением затрат;
• Кредитные операции;
• Инвестиции – соотнесение операций с активами и бюджета инвестиционной деятельности;
• Взаиморасчеты с собственниками.

Возможно добавление других типов операций в зависимости от специфики деятельности компании или изменение существующих типов.

Финансовая структура предприятия вводится в Систему в разрезе элементов (ЦФО, ЦФУ, МВЗ, МВП). Каждому элементу присваивается ответственный за предоставления данных при формировании бюджета, а также оператор ввода данных.

Построение системы бюджетов. Определяются цели, задачи и принципы построения системы бюджетирования, ее состав и структура (ЦФО, формы и регламенты). Внедрение бюджетирования идет по двум направлениям:

• разрабатывается мастер-бюджет, система комплексного бюджетного планирования всей деятельности компании, зависящая от бизнес-процессов;
• строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от финансовой структуры.

Для каждой статьи бюджета прописывается программа, извлекающая из журнала ХО и других объектов Системы необходимую информацию. Каждая статья бюджета может иметь детализацию по аналитике (до 5-и уровней) и иметь до 2-х уровней группировки информации. По каждой статье анализируются план, факт и отклонения по абсолютной величине и в процентах.

Иерархическая структура мастер-бюджета формируется по статьям с указанием уровней аналитики. Для каждой статьи можно определить код, название и аналитики, в разрезе которых будет формироваться бюджет.

Финансовый анализ основан на использовании группы финансовых коэффициентов, рассчитываемых на основе баланса компании и отчета о прибылях и убытках, по значению которых оценивается стоимость компании в будущем, а также для определения эффективности управления компанией на основе ее стоимости. Финансовый анализ позволяет оценить:

• финансовое и имущественное положение компании;
• степень предпринимательского риска (возможность погашения обязательств перед третьими лицами);
• достаточность капитала для текущей деятельности и долгосрочных инвестиций;
• потребность в дополнительных источниках финансирования;
• способность к наращиванию капитала и рациональность использования заемных средств;
• эффективность деятельности компании.

Для каждого финансового коэффициента прописывается программа, извлекающая из соответствующих объектов Системы необходимые данные.

Сбалансированная система показателей

Управление по ССП предполагает декомпозицию стратегических целей компании через все уровни управления до конкретного сотрудника. Условно бизнес-деятельность предприятия и показатели, ее характеризующие, можно разделить на 4 группы:

• ФИНАНСЫ (финансовые показатели, необходимые для достижения стратегических целей предприятия);
• ПЕРСОНАЛ (управление и мотивация, обучение и рост для успешной реализации бизнес-процессов);
• БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ (совершенствование внутренних процессов для достижения заданных финансовых показателей путем минимизации издержек, повышения качества товаров и услуг, удовлетворения запросов персонала);
• КЛИЕНТЫ (совершенствование взаимоотношений с клиентами для достижения степени их удовлетворенности, обеспечивающей заданные финансовые показатели).

ССП позволяет определить взаимосвязь целей в области финансов, маркетинга, производства, персонала и других видов деятельности, а также обеспечить непрерывный процесс коррекции управления по целям. ССП позволяет отслеживать, как изменения в компании, начавшись с обучения и развития, последовательно влияют на бизнес-процессы, работу с клиентами и, в конечном счете, на финансовые показатели. Управление по ССП значительно сокращает инерционность системы управления и позволяет оперативнее реагировать на негативные факторы по всей цепочке создания добавочной стоимости и вовремя корректировать не только цели, но и стратегию.

Стратегическая карта формально описывает стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. Это позволяет точно довести для каждого руководителя и сотрудника компании его индивидуальные цели и показать, как их реализация содействует реализации общей стратегии компании. Причинно-следственные связи наглядно показывают, как нематериальные активы компании преобразуются в финансовые результаты.

Определение ключевых показателей позволяет соотнести стратегические цели и систему мотивирования. Формализация стратегии позволяет использовать информационные технологии для мониторинга ее реализации и прогнозирования последствий пересмотра стратегического курса.

Обратная связь (ОС). Для эффективной реализации стратегии требуется постоянный контроль процесса. Функция ОС – отслеживать отклонение развития компании от заданных показателей. Использование ОС с одной петлей является обычной практикой управления многих компаний.

ССП предполагает наличие ОС с двойной петлей, когда корректируется не только отклонение от выбранного курса, но и сама стратегия. Такая организация планирования позволяет избежать попытки достижения бесполезной или невыполнимой цели. Относительно неизменными при этом остаются только миссия и видение организации.

ССП предоставляет менеджменту ОС с минимально-возможным временем запаздывания (интервал времени, прошедший с момента начала изменений в системе до момента, когда система обратной связи отреагирует на эти изменения). Использование нефинансовых показателей позволяют увидеть изменения в компании раньше, чем они повлияют на ее финансовое состояние.

Бюджетирование и ССП. Стратегические цели и соответствующая им система показателей детализируется для меньших интервалов времени (год, квартал). В оперативные бюджеты включаются ресурсы, необходимые для достижения заданных значений показателей.